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精益长江距离我们遥远吗?

时间: 2019年06月06日 流量: -

精益长江距离我们遥远吗?

管兴会


许多企业都在追求精益生产,但精益生产到底距离我们有多遥远呢?我们在AEOS的推进道路上,我们是否有走歪路,而致使我们越来越偏离集团公司AEOS生产制造体系的道路。实现“精益长江”的重点是什么,这是关键!方法的掌握固然重要,但方法背后的管理习惯才是最重要的。

一、精益长江距离我们遥远吗?

我们一提到AEOS生产制造体系就会想到丰田的TPS生产制造体系或者UTC公司的ACE管理运营体系,我们很多人就会摇着头说我们还没到这个层次,这个要求太高了,以我们现在的基础,根本达不到。

事情真是这样吗?

实际上肯定不是这样的。

丰田从1948年开始做TPS,到1970年对外宣称大致实现,用了多久?二十二年!当然作为首创者摸索是需要多花费一些时间的,UTC公司的ACE在丰田TPS的基础上,也用了十五年的时间。因此,我们有成型的样本可以借鉴,但有一点是可以肯定的,只要我们深信:将精益思想引入到自己业务工作中,通过吸收、消化、融合、转型,逐步形成自己特色的长江动力精益生产制造体系。

实现精益长江前,看看我们身边的管理环节:一些单位对公司为什么开展AEOS管理工作缺乏认识,认为就是培训几个工具,做几个精益改善项目就行了,没有上升到要从生产制造体系上进行变革;一些单位未从满足客户的角度出发,缺乏从行业内、外标杆方面分析入手,只从履行自身职责的角度查摆问题、寻找差距并明确改进目标,因此,单位在确定管理提升目标和行动方案上与公司的初衷有所偏离:一些单位只关注本部门的局部利益,未从工作的全价值链流程角度来开展,只考虑自己这一块工作做好就行,外面影响就不关我的事,单位和部门协同、协作的思维较为欠缺,各专业面(生产、技术、准备、质量等)相互割裂,没有统筹协调,难以形成合力,这样势必最终难以达到公司整体AEOS推进效果。

看看我们身边的生产现场环节:库存占用着我们的资金与时间,我们做了什么?我们作业时的动作怎么样才能最快最优,我们有研究吗,我们的作业标准在哪?诸多流程中的等待,我们是不是已经视之为正常啦?…这些就发生在我们的周围,远吗?不远!难吗?好像不太难,但为什么我们会视而不见呢?因为我们习惯了,对于正常应该做到什么水平的认知不统一,所以我们会认为一切正常而无须改进,即使有人提出来要改善什么,我们也会以充分的理由说服对方,这些事情不可能完成。

丰田的TPS生产制造体系或者集团公司的AEOS生产制造体系给了我们一个完美工厂的标准,让我们统一了努力的方向,是我们努力的终极目标。有了这个终级的目标,用这个标准来衡量,我们才会清楚自己的差距,那我们更应该早点行动,要不就会越来越远!

二、AEOS生产制造体系实施起来挺难的,但不神奇。

有些企业觉得精益生产好,赶快找了人,请了咨询公司,在张齐鼓地整了,但效果跟自己的期望有很大的差距,要不觉得太难了,要不就觉得精益也不过如此。运行“AEOS生产制造体系”的重点是什么,这是关键!方法的掌握固然重要,但方法背后的管理习惯才是最重要的

那管理习惯是什么呢?

改善就要清楚问题在哪?你没有一个暴露问题的机制是不行的,暴露问题就是要一眼就能看到问题的所在,而不是被这样或那样的迷雾所隐藏,你就能明白为什么5S、目视化对现场是那样重要。但什么都摆在明处你习惯吗?这是我们必须面对的第一个问题。当然只是认识到这里还远远不够,这只是暴露问题机制的基础:我们看丰田,有了问题就要停下来,找到根了,彻底解决了再往下来;我们看UTC公司,视问题为金砖。实际上我们不是一定要学习丰田或者UTC的这种做法,但我们要能看清这种做法背后的习惯是说不能视救火为正常,因为救火是没有把火种一一问题找出来所致。我们长江动力公司是否还在崇尚救火,习惯用这种方式处理我们现在的问题?因为过程不受控,结果不可能受控,结果出来了,不好,只能去救火;不管过程,结果好了就行,可能在过程中会隐藏着许多问题。看看我们,是否就是在工作中只要结果就行了呢?

我们既得要结果,更要过程。AEOS生产制造体系不仅仅是一种管理习惯或者管理方式、更是一种精益文化。例如你觉得汽车比你现在骑的自行车跑得快而买了台车,但你不可能还是用骑自行车的方式来操作汽车,反过来抱怨汽车不好用吧;因此,方法可以借鉴,不能照搬。

三、如何才能让AEOS生产制造体系得以持续?

我们都清楚,不导入AEOS生产制造体系,我们的精益管理推进工作可能就会偏离目标,目标的偏离,那我们如何快速实现“精益长江”呢。因此,要做到体系的持续推进,就必须要全员参与这场变革,全员参与的前提是领导不能安于现状,缩小差距是我们管理者责无旁贷的职责。当然,我们要使员工具备变革的能力,也要让员工在这场变革的过程中受益,无论是物质的还是精神的,如果没有这一点,员工就不可能有持续的动力。总之,要提高长江公司在专业化行业里的竞争能力,即成本低,反应速度快,这都需要AEOS生产制造体系的支撑和保障。

另外,AEOS生产制造体系其实施过程要因地而异,必须根据公司的业务流程和生产技术来制定出适合您本单位具体情况的解决方案。

那么怎么保证AEOS生产制造体系在各单位得以持续呢?

1.建立优秀的团队这里,我们可以通过几个现象来看自己身边的团队精神是否很好:是开会时为推卸责任而有争吵的现象吗?二是如果生产现场出现了技术质量的问题“瓶颈”你去和负责部门的人员沟通,说流程的不合理,影响生产,他们会主动到现场看,然后接受你的观点而说自己要改善吗?

2.倡导主动承担责任的意识。例如你接到一个电话,说某某零件在下班前不能准时交付而造成“缺件”,那么,你将从那些方面开始梳理问题?丰田公司的工程师会告诉你:我会立即到现场去解决问题。而我们很多人的回答是:看看是不是材料出问题了,看看是不是设备故障了等等,这些现象都从深层次里说明了一个问题:就是往外推卸责任,不考虑自己是否有问题。如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生,那么就形成了5个为什么的良好循环。

3.提高跨边界的管理服务意识。在公司内部的管理中,质量管理部门会主动关心生产的问题吗?包括生产计划性对生产组织的影响、设备运行效果对质量的影响等问题。采购部懂得生产流程吗?因为因采购来的备件质量问题能造成设备的停工现象。很多人说这样会很累,没必要,那么你也没必要在生产制造体系下实施精益生产,因为你不会成功。

4.以激励促推系统推进。目前公司各单位现行的一些绩效工资激励制度和运行机制,尚不能有效促进AEOS生产制造体系的有效开展,因此,公司AEOS的有效推进首先要从生产质量、技术和生产保障四个系统开始,从生产系统为核心开始,以流程绩效指标的提升为管理改进目标,将组织绩效的考核与精益实效的取得挂钩,理清系统领导和业务管理之间的关系和职责,避免推行过程中“两张皮”现象的发生。

5.领导重视。领导带头学习与具体的行动指导是公司AEOS的具体行动要求,各级领导干部的思想、意识要高度统一,能确保精益推进的行动上能统一,步调上能一致。各级领导干部要加强学习和自主培训,在此过程中,各级领导千部要亲自上讲台,带头学习和分享自己的学习成果,不断提高认识和管理水平。要充分利用现有集团精益专家资源,培养公司内部精益专家,让内部精益专家走上讲台,不断参与本单位、本部门的精益改善活动,力求取得实效。

6.营造氛围。在大力推进AEOS的同时,各部门、各单位一要统一认识,共同谋划,要引导、营造精益文化氛围。让“精益创造价值”的理念深入到每个员工心中、落实到日常的生产工作当中。

总之,实现“精益长江”是势在必行,大势所趋,而且推行必须要真正落地。今天,我们播下精益的种子,明天收获丰硕的果实!

 

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